Att hålla sig till planen

Ett framgångsrikt försäljningsarbete bedrivs med fördel på långsiktig basis. Marknadsföraren av sport formulerar en strategisk plan byggd på tydlighet samt relevans, och håller sig sedan till denna. I planen återfinns bland annat en beskrivning av kärnverksamheten samt en vision som anger vart man är på väg, vilket idealtillstånd man eftersträvar. Här anges också verksamhetens kärnvärden, vilka man bygger sitt försäljningsarbete på. Kopplat till detta skapas sedan affärsplaner på kort sikt, ofta per säsong.

I förekommande fall tränger sig den omgivande verkligheten på, och när detta sker kan ovanstående utmanas. Är hela organisationen, från styrelsen och ut i de olika delarna, med på tåget? Tror alla på den rådande ordningen, eller börjar det komma önskemål om modifieringar, större eller mindre, av den inriktning som gäller? Om och när detta sker gäller det styrelsen och den operativa ledningen att hålla tungan rätt i mun. Panik och liknande tillstånd, som tenderar att kasta långsiktigheten överbord, måste undvikas.

Den spanska fotbollsklubben Athletic Bilbao står inför ett intressant, och för denne krönikör kittlande dilemma. Klubbens läge i tabellen är något utsatt, vill det sig illa kan säsongen sluta med degradering ur La Liga, vilket aldrig tidigare har inträffat. Det kan således behövas förstärkningar i truppen. Klubben har som uttalad ambition att vara baskisk. Detta innebär i perspektivet spelare att endast den som har en stark anknytning till regionen kan ikläda sig tröjan i fråga. Man måste vara född i, eller ha varit bosatt i Baskien sedan unga år för att kunna komma på fråga. Vad händer om den kompetens som eventuellt krävs för att rädda kontraktet ej står att finna utifrån de tydliga kriterierna? Ska klubben göra ett undantag, eller stå fast vid sin långsiktiga plan och i värsta fall ramla ur?

Frågan är ytterst vad som är viktigast. Ska en verksamhet vara lojal gentemot den långsiktiga inriktning som har fastslagits, eller är det resultatet den enskilda säsongen som ska styra besluten?

Det försäljningsarbete som en idrottsverksamhet bedriver riktar sig mot utövare, åskådare och samarbetspartners. Arbetet bygger på det aktuella varumärket, och de förutsättningar som detta ger. Ett nyckelord i sammanhanget stavas trovärdighet. I exemplet Athletic Bilbao ovan kan vi utläsa att försäljningsarbetet i termer av t ex relationsbyggande gentemot olika målgrupper baseras på en regional identitet. Det är den som står i centrum. Det är den olika intressenter köper och vill vara en del av. Om detta skulle ändras via ett undantag skadas trovärdigheten. Slutsatsen blir att om man viker från den långsiktiga strategin räddar man möjligen situationen kortsiktigt, men samtidigt kan de långsiktiga konsekvenserna bli så mycket värre. Ett försäljningsarbete vars trovärdighet skadas, eller till och med går förlorad, kommer att tappa fart. Detta till stora och växande problem för verksamheten.

Rådet till den baskiska klubben blir att hålla sig till planen. Ett varumärkes styrka byggs under lång tid. Ett enda felaktigt beslut kan på ett ögonblick rasera alltihop. Hellre då att, om det skulle gå så illa, starta om i den lägre divisionen med den uttalade målsättningen att åter etablera sig på högsta nivå när livet så medger. Deras anhängare kommer knappast att överge dem i den utmaningen.

Utövare hos en idrottsförening eller kund inom träningsindustrin – vem väljer vad?

I takt med att höstmörkret lägger sig över landet flyttar den träningsvilliga delen av stadens befolkning in på gymmen i allt större utsträckning. En del kör pass i olika grupper medan andra tränar på egen hand. En del i den senare kategorin använder sig gärna av en personlig tränare för att hålla motivationen på topp. Detta kan i förekommande fall kosta en rejäl slant, men betalningsviljan verkar vara god i sammanhanget. Ett vanligt upplägg är att kunden köper ett paket med t ex tio timmar för mellan 700-1 400 kr per timme. Det rör sig alldeles tydligt om avgiftsnivåer som vanliga idrottsföreningar bara kan drömma om. Är det verkligen värt pengarna? Det avgör den som betalar.

Man kan möta en viss förvåning, och en ännu större frustration hos vissa idrottsföreningar, när det handlar om gymindustrin och hur mycket folk är beredda att betala för att träna där. Den rådande uppfattningen är att föreningarna skulle kunna erbjuda samma typ av träning för en betydligt billigare peng. Det är fullt möjligt att det förhåller sig på det viset, men kan en idrottsförening erbjuda samma produkt som ett affärsdrivande gym? Det är inte alltid så enkelt som det verkar. Flexibilitet är ett nyckelord i sammanhanget. Det ligger en stor utmaning i att möta kundernas önskemål baserade på just flexibilitet när det handlar om t ex möjliga träningsdagar respektive träningstider under en vanlig vecka. För den idrottsförening som klarar att ta upp kampen finns möjligheter att bygga verksamhet, som kan generera goda resurser att använda för att utveckla föreningens kärnverksamhet.

Vem föredrar och väljer att vara medlem i en idrottsförening respektive att vara kund hos en privat aktör? Frågan är givetvis lika intressant för idrottsföreningen som för det privatägda gymmet. I grunden handlar det om för marknadsföraren att begripa sin egen verksamhet i termer av vilka behov den fyller för den enskilde sportkonsumenten. Vem väljer oss, och varför? Vad är det som driver den enskilde utövaren? Vilket behov fyller vi för den enskilde medlemmen?

Det görs regelbundet olika undersökningar inom aktuellt område (t ex av RF). En viktig kunskap som finns att hämta från dylika undersökningar är skillnader mellan mäns och kvinnors idrottande/motionerande. Män verkar i större utsträckning idrotta/motionera i förening än kvinnor som i sin tur oftare gör det på egen hand eller som kund. Det är mönster som har setts tidigare, där bland annat yngre kvinnor i större utsträckning lämnar föreningsidrotten för träningsindustrin. Skäl till detta kan vara att utövandet som föreningsmedlem innebär ett större mått av anpassning till vad föreningen bestämmer och önskar, medan utövandet som kund innebär större möjlighet att vara flexibel. Det har visat sig att yngre kvinnor i högre utsträckning prioriterar skola/arbete vilket gör att flexibilitet blir en viktig parameter för deras motionerande. En utmaning för föreningsidrotten, således.

Alla är en del av samma helhet

Inför årets premiär av Svenska Hockeyligan (SHL) porträtterades tvillingbröderna Cam och Chris Abbot i Dagens Nyheter den 12 september. Artikeln handlar bland annat om hur de båda ser på klubbkulturen, och hur denna byggs i det aktuella fallet hos Rögle BK. Chris Abbott använder de 26 spelarnas gemensamma lunch varje dag efter träningen som ett talande exempel på den linje som gäller. Det berättas att spelarna, precis som de flesta andra lunchgäster i restaurangen på Lindab Arena, reste sig upp efter avslutad måltid och lämnade kvar tallrikarna på bordet. Generalordern som uttrycktes i sammanhanget gjorde gällande att ”från och med nu hjälper vi till. Vi är inte här för att bli servade, utan när ni utnyttjar ert privilegium och har ätit er lunch, så tar ni bort era tallrikar och skrapar dem rena.” Det Chris Abbott gav uttryck för var att restaurangpersonalen i arenan arbetar i samma organisation som spelarna och det handlar om att visa varandra respekt. Samma organisation. Det förtjänar att lyftas fram och betonas. Mer än en gång.

Det som beskrivs ovan kan skildras på många olika sätt, det vill säga hur enskilda personer och olika grupper av personer ser på sig själva kopplat till sin verksamhet. Det är tämligen vanligt för svensk lagidrott på elitnivå att det finns ett viktigt jobb att göra här. Om vi utgår från en elitklubb i ishockey anses det ofta att spelarnas inklusive ledarnas uppgift koncentreras till det som sker på isen, medan övrigt i klubbens verksamhet, såsom t ex marknadsföring och försäljning, är upp till andra att sköta. Resonemanget pekar på att den enskilda organisationen är tydligt uppdelad och att var och en sköter sitt. Detta innebär i praktiken att det inom ramen för en och samma idrottsorganisation återfinns flera separata organisationer, som lever egna liv. Detta tar sig uttryck som ”vi på sporten gör si, ni på marknad gör så”. Vi och de. I en fungerande professionell organisation finns bara vi, aldrig de. Enkelt att säga, svårare att leva upp till. Den stora utmaningen stavas att nå en viktig insikt. Alla är en del av samma helhet. De olika delarna är beroende av och påverkas hela tiden av varandra.

Den som vill lyckas i perspektivet sport marketing måste ta fasta på denna diskussion. Arbetet med sport marketing lever inte ett eget liv i en begränsad del av organisationen. Den avgörande betoningen här ligger på EN organisation. Med detta avses att organisationen inte får vara spretig, utan bilden ska vara hel. De olika delarna av verksamheten måste dra åt samma håll, risken är annars att verksamheten bromsas upp och på det hela taget vandrar vilse. Med en elitklubb i ishockey som exempel är det slutligen klubbledningen och framför allt styrelsen som måste garantera kontinuiteten inom aktuellt område.

Att kunna och våga säga nej

Det rapporteras i olika former med regelbundenhet om hälsotillståndet inom den svenska föreningsidrotten. Speciellt lagidrotten på elitnivå hamnar i fokus i detta sammanhang. I veckan har vi t ex kunnat läsa i Dagens Nyheter om den granskning av SHL-klubbarnas ekonomi som revisionsföretaget Ernst & Young har genomfört. Hälsan tiger inte så still som man kunde önska. Diagnosen på sina håll lyder skenande kostnadssyndrom. Innebörden är att intäkter och kostnader inte harmoniserar, och har elitklubben smittats av detta är sjukdomsförloppet väldigt svårt att bryta. Hotet om död, läs konkurs, är ständigt närvarande.

Varför blir det så här? När man resonerar kring dilemmat mer generellt känns det så enkelt. Det borde inte vara något problem, det ska inte behöva bli så här. Verksamhetens kostnader ska vara lägre än intäkterna, vilket möjliggör ett byggande av eget kapital för framtiden. Perspektivet ska vara långsiktigt, verksamheten ska präglas av professionalism i alla delar, ledningen av densamma ska beskrivas som ansvarsfull. Visst låter det enkelt i teorin? Det som stör bilden är att verkligheten tränger sig på.

Det finns olika anledningar till att elitklubbar hamnar i problem. En kostnad sticker emellertid ofta ut, och är i det enskilda fallet den som stjälper verksamheten. Personalkostnaden. Närmare bestämt personalkostnaden för representationslaget inklusive organisationen runt detta med sportchefen och tränare i spetsen. De som styr verksamheten, den operativa ledningen i allmänhet och styrelsen i synnerhet, vill mer. Mer än vad verkligheten ibland medger. Man vill konkurrera på en nivå, som man i egentlig mening inte har täckning för. Det kan handla om att vara ett lag i högsta ligan istället för längre ner i seriesystemet, eller att vara ett lag i toppen av högsta ligan istället för att befinna sig på nedre halvan. Ett visst mått av önsketänkande oavsett vilket. Detta leder till värvningar, till att klubben mönstrar en allt dyrare trupp, vilket intäkterna inte räcker till för. Resultatet blir att klubben dras med underskott, som måste täckas upp, vilket äter upp det egna kapitalet. I värsta fall når klubben till slut vägs ände och behöver hjälp av en extern part för att överleva. Det kan röra sig om kommunen eller det lokala näringslivet, men det kan även inbegripa t ex medlemmarna.

Vad kan göras för att råda bot på dilemmat? Några nyckelord finns att hämta ovan, t ex:

· Styrelsen

· Verklighet

· Långsiktigt – professionellt – ansvarsfullt

Det börjar med styrelsen, närmare bestämt med styrelseordföranden och därefter med övriga styrelseledamöter. Här behövs det givetvis kompetens och god erfarenhet. Men förutom det krävs integritet och inte minst mod. Det handlar om att på fullt allvar vara helt oglamorös, om det är vad situationen kräver. Intressenterna som kräver satsning, stordåd och ära finns både inom den egna organisationen samt bland medlemmar, åskådare, lokalmedia, det lokala näringslivet etc. Alla vill de vara del av något stort och spektakulärt. Något att berätta om för framtida generationer. Men om allting kapsejsar har alla dessa pådrivare och entusiaster en sak gemensam. De har inget ansvar. Det har styrelsen. Som nu står ensam. Således handlar det om för styrelsen med ordföranden i spetsen att i förekommande fall kunna och våga vara urtråkig. Kunna och våga säga nej. Att i allas ögon vara partydödare, men egentligen vara den som räddar partyt. Förvänta er för allt i världen ingen klapp på axeln för det.

Satsningar utan ekonomisk täckning, och i brist på verklighetsförankring i övrigt är ingenting en styrelse ska sätta sitt namn på. Att år efter år acceptera att den operativa ledningen driver en verksamhet med underskott är den raka motsatsen till framgångsformeln långsiktigt – professionellt – ansvarsfullt.

Det börjar med styrelsen i den enskilda klubben, men det kan även vara så att ligan via sin ligaorganisation måste hjälpa till i den sanering som elitidrotten behöver. Det finns t ex i fallet SHL skäl att resonera kring ett allt striktare regelverk, inklusive tydliga konsekvenser om någon klubb bryter mot det. Ett sådant regelverk skulle i den bästa av världar vara ett effektivt redskap för styrelsen i den enskilda klubben att mota de värsta excesserna i grind. Dessutom skulle den generella lönebilden i ligan kunna pressas nedåt, vilket skulle gagna samtliga klubbar. Det är svårt att bygga en stark liga, vilket är en självklar målsättning för en ligaorganisation som SHL, om ett antal klubbar är bräckliga farkoster på öppet hav. Ligaorganisationen har med andra ord all anledning att agera. Men, parallellt med att ligaorganisationen driver på utvecklingen vilar fortfarande ett stort ansvar på den enskilda klubbstyrelsen.

Apropå det interna försäljningsarbetet

En vital del av en idrottsorganisations, t ex ett specialidrottsförbunds, utvecklingsarbete är det som bedrivs inom affärsutveckling. Förbundets försäljningsarbete med andra ord. Må så vara att det ofta inte är så högt prioriterat som man skulle önska. Alla andra delar av utvecklingsarbetet blir naturligt lidande om resurserna in i organisationen hamnar på en för låg nivå. Vidare, en viktig del av nämnda försäljningsarbete är att identifiera och slå vakt om de rättighetsområden som uppstår i samband med verksamhetens bedrivande. Att behålla kontrollen över sina produkter för att kunna utveckla försäljningsarbetet kring dessa. Detta är ibland lättare sagt än gjort.

Under de senaste veckorna har vi kunnat följa den infekterade situationen inom svensk simning, där två landslagssimmerskor, Michelle Coleman och Jennie Johansson, på olika sätt har valt att gå emot en av förbundets sponsorer. Hela bilden kring konflikten är för utomstående betraktare inte helt klar, men de båda har bland annat retuscherat bort sponsorns logotyp på bilder som har lagts upp i sociala medier. När det från förbundets sida stod klart att simmerskorna på grund av upprepade brott mot förbundets regelverk inte var aktuella att tas ut till kommande mästerskap, valde de båda att slå till reträtt via en gemensam vandring till Canossa.

Ett närliggande exempel på samma typ av situation kan vi följa i Norge, där alpinstjärnan Henrik Kristofersen har valt att gå sin egen väg, och i detta uttalat en vilja att teckna egna sponsorer. Detta har gjort att han har hamnat i konflikt med sitt förbund, som har förbjudit honom att agera på individuell basis. Kristofersens svar på detta har varit att bojkotta tävlingar och dessutom stämma sitt förbund. Fortsättning lär följa.

Dessa båda exempel är i sig inte unika för respektive sporter, utan liknande konfliktsituationer finns att hitta på fler håll. Saken är den att detta sannolikt kommer att bli allt vanligare framöver, vilket är en delikat problematik för specialidrottsförbunden att hantera. Konkurrensen om samarbetspartners blir allt hårdare, dels mellan olika idrotter, men även för idrotten gentemot andra företeelser inom det vi kan benämna underhållningsindustrin. Att konkurrensen dessutom hårdnar inom en och samma idrott gör inte livet enklare för den som jagar resurser för att bedriva och utveckla sin verksamhet. Har förbundet inte full kontroll över sina produkter lär detta synas i resultaträkningen tämligen omgående. Starka individer, i förekommande fall med lyskraft, kan förvandlas från tillgång till belastning med stora negativa konsekvenser som följd.

Det är inte bara förbunden som måste fundera på vad olika beslut kan leda fram till. De individer som likt Kristofersen vill gå sin egen väg löper i vissa fall en stor risk. De är beroende av sitt sammanhang för att kunna genomföra en kommersialisering på individuell basis. Om egna avtal gör att man försvinner från kartan via en avstängning eroderas den enskildes attraktivitet och kommersiella potential betänkligt.

Frågan är vidare hur hårt ett ska gå fram när det handlar om aktiva som väljer att skriva sina egna regler eller att bygga en individuell verksamhet. Hur ser konsekvensanalysen ut på kort respektive lång sikt? Vad är bäst för sporten å ena sidan samt för förbundets verksamhet och utveckling å andra sidan? Ska man vara benhårt principfast och proklamera att om man önskar representera sitt land i landslagssammanhang är man med fullt ut? Eller finns det utrymme för en gyllene medelväg där man hittar ett förhållningssätt som alla parter inte bara kan acceptera, utan förhoppningsvis även vinner på? Det är inga lätta frågor att svara på, men de kräver likafullt svar. Denna problematik sätter tydligt ljuset på hur viktigt det interna försäljningsarbetet är i t ex landslagssammanhang, det vill säga hur ett förbund bygger relationen till de aktiva. Optimalt vore givetvis om man genom detta försäljningsarbete kan förhindra att dylika situationer uppstår. Historien straffar den som kommer för sent.

I termer av försäljningsarbete kan det inte minst i det norska exemplet bli en pedagogisk utmaning att förklara för en potentiell (eller befintlig) samarbetspartner hur produkten landslaget egentligen ser ut. ”Jodå, du samarbetar med hela landslaget, fast du har inte tillgång till åkare X, Y och Z. Dessa har egna samarbetspartners som de är lojala mot, inte minst i kraft av gällande avtal. I och för sig ryms bland dessa en konkurrent till dig, men den kommer inte att synas där du är med…” Förhandlingsläget för en produkt som kan uppfattas som urvattnad, alternativt tömd på en del attraktivt innehåll, är inte helt optimalt. Värdet devalveras i köparens ögon och detta kommer att påverka prislappen negativt. I värsta fall är vägen framåt stängd; en åkare med uttalad stjärnstatus med tillhörande lyskraft kan blockera en hel bransch med sitt personliga avtal. Det kan i den bästa av världar finnas en möjlighet att bygga ut samarbetet, vilket skulle innebära att det i nästa steg omfattar hela landslaget istället för bara en individ. I den bästa av världar. Men problematiken kan i ett negativt scenario innebära att en befintlig samarbetspartner ber att tacka för sig, eller att en potentiell samarbetspartner bestämmer sig för att avstå. Kakan smakar bättre om russinen finns kvar.

Att göra saker och ting i rätt ordning

Att arbeta strategiskt med marknadsföring inom sport innebär i egentlig mening ingenting unikt eller annorlunda. Det bygger på insikten att den enskilde marknadsföraren i detta sammanhang måste underkasta sig samma teorier och principer som gäller för såväl klassiska företag i etablerade branscher som för alla konkurrensutsatta organisationer. Det handlar i slutändan för t ex ett idrottsförbund om att nå ut med sina verksamhet till önskade målgrupper. Vidare handlar det inte enbart om strikt överlevnad på sikt, utan även om möjligheten att växa och utvecklas. Detta resonemang bygger i sin tur på insikten att det finns en avgörande fördel i att göra saker och ting i rätt ordning. Sannolikheten att nå framgång blir på så vis mycket högre.

I en artikel i Dagens Nyheter den 3 november 2016 resonerar ordföranden i Svenska Boxningsförbundet, Tommy Lindström, kring ovanstående. Här tonas nyttan och nödvändigheten av att arbeta med de olika delarna av den strategiska marknadsföringen ner. En springande punkt i sammanhanget är förbundets brist på värdegrundsarbete, som efterlyses av inom sporten hårt engagerade kvinnor. Ordföranden ställer sig tveksam till hur prioriterat detta är och ska vara. Istället förs det ett resonemang kring att andra typer av frågor har prioritet. Det handlar bland annat om att utveckla sporten i olika delar, samt om att rekrytera folk i större omfattning. Ordföranden belyser inte minst behovet av att rekrytera kompetenta personer till sin sport, för att denna ska kunna växa och utvecklas. Resonemanget fullföljs med analysen att ”det här strategiska, visionära, får nog komma i andra hand.” Vad ordföranden missar i sitt resonemang är det faktum att den strategiska marknadsföringen och det operativa arbetet är de två delarna som tillsammans skapar helheten. På temat att göra saker och ting i rätt ordning följer dessutom att det är den långsiktiga strategiska marknadsföringen (framtagen och beslutad på förbundsstyrelsenivå) som anger inriktningen samt utformningen av det operativa arbetet på t ex årsbasis (uttryckt i en verksamhetsplan, vilken tas fram av den operativa ledningen, som förankrar denna i styrelsen). Det innebär i det konkreta fallet att en sådan sak som värdegrund ska vara en del av det operativa arbetet från dag till dag och ange de etiska ramarna för detta. En värdegrund ska inte vara ett alibidokument som slits fram när media uppmärksammar olika typer av missförhållanden.

På ett övergripande plan riktar sig strategisk marknadsföring inom sport till tre målgrupper:

· Utövare

· Åskådare

· Samarbetspartners

Dessa kan sedan brytas ner i en rad olika undergrupper. Med utövare avses i sammanhanget inte bara aktiva, utan även t ex tränare, instruktörer, ledare, ideella krafter (från styrelse och ner genom hela organisationen kopplat till träning- respektive tävlingsverksamhet) och anställda. Den strategiska marknadsföringen bygger här som nämndes på att det finns två typer av planer för verksamheten:

· En långsiktig strategisk plan för verksamheten

· En kortsiktig verksamhetsplan för organisationens samtliga delar

Avgörande i sammanhanget är att dessa båda harmoniserar, det vill säga att den kortsiktiga planen syftar till att gå ett antal steg i linje med den långsiktiga strategin. Den långsiktiga planen innehåller bland annat den fastslagna inriktningen, idealtillståndet, uttryckt i en vision. Vidare definieras t ex kärnverksamhet och kärnvärden, eller värdegrund, vilka man konkurrerar med och hur man konkret konkurrerar inom organisationens olika delar för att nå sina mål på kort respektive lång sikt. Jag har en gnagande känsla av att ordföranden ovan skulle behöva ha dessa pusselbitar på plats.

Om i det aktuella fallet Svenska Boxningsförbundet vill lyckas i sitt arbete att t ex attrahera kompetenta människor till olika delar av sin verksamhet, är den strategiska marknadsföringen nyckeln till framgång. Genom denna definierar man sig själv och sin verksamhets olika delar, vart man är på väg och vad man står för. Det är detta budskap som ska nå fram och övertyga målgruppen om att just Svenska Boxningsförbundet är den organisation man vill bli en aktiv del av. Enkelt att säga, svårare att utföra, alldeles tydligt. Det enkla rådet i sammanhanget är att göra saker och ting i rätt ordning. Lycka till!

Vi skulle behöva lite hjälp med verksamheten…

Det råder för närvarande feber i Stockholm – eurovisionsfeber. Många är de likheter som finns mellan Eurovision Song Contest (ESC) och ett internationellt idrottsevenemang. Krasst sett är detaljen musik det enda som skiljer. Precis som i fallet ett internationellt TV-sänt idrottsevenemang krävs det t ex en tämligen stor organisation för att genomföra ESC i dess olika delar under den aktuella veckan. Vidare krävs det en försvarlig mängd människor inom nämnda organisation som inte tar betalt för sitt arbete, utan välvilligt ställer x antal timmar till förfogande. Dessa volontärer har dessutom underkastat sig en ansöknings- och urvalsprocess för att få vara med. De lyckligt utvalda är nu igång med genomförandet och allt vad det innebär. Att vara en del av ett unikt evenemang. Ingen vet om, och i så fall när, nästa möjlighet att vara med dyker upp. Så kan det även se ut för ett motsvarande idrottsevenemang. För den ”vanliga” svenska föreningsidrotten emellertid, är detta förmodligen så långt från verkligheten man kan komma.

Det är inte ovanligt att företrädare för olika idrottsorganisationer förlitar sig på att det alltid finns resurser i form av ideell arbetskraft till hands. Människor ställer helt enkelt upp. Bara därför. Detta innebär samtidigt att strategierna på en övergripande nivå hur man arbetar med det ideella inslaget i verksamheten är något vagt formulerade, om de överhuvudtaget existerar. Detta handlar självklart inte bara om tävlingar och matcher, utan det gäller i högsta grad även den ordinarie verksamheten från vecka till vecka under aktuella delar av året. Hur når vi t ex fram till den förälder, vilken betraktar idrottsföreningen som en optimal barnpassning?

Vi resonerar gärna kring människors livspussel, vår tids stora utmaning. Det tycks som om denna fråga blir allt mer närvarande i alla sammanhang. Professionellt och privat. I konsekvensens namn borde detta vara en gigantisk varningsflagga för alla som är beroende av ideella krafter. Inom idrotten konkurrerar vi i grunden om två saker. Människors pengar (ibland) och människors tid (alltid). Medan det verkar finnas hyggligt med kapital på sina håll är det värre ställt med tiden. Den räcker allt sämre till. Samtidigt utsätts idrotten för en allt tuffare konkurrens från alla möjliga aktiviteter som ber om människors tid. Vilka blir vinnarna i denna tävling, det vill säga vilka kommer att vinna slaget om människornas tid? Med andra ord, vem lyckas bli en tillräckligt stor angelägenhet? Dottern ägnar sig åt flera olika aktiviteter, men det finns bara tid för föräldrarna att engagera sig i en av dem. Vilken blir det? Varför just den?

Det den enskilda idrottsorganisationen måste komma fram till i perspektivet ideella krafter kan uttryckas i ett antal frågor, såsom t ex:

Hur ska rekryteringen av ideella krafter bedrivas på kort och lång sikt?
Var i organisationen, och mer specifikt, hos vem vilar ansvaret får arbetet med ideella krafter?
Hur tar vi i ett helhetsperspektiv hand om de ideella krafterna, det vill säga hur bygger, utvecklar och fördjupar vi relationen med dessa människor?

Samt i ett påföljande utvecklingsarbete:

Hur utbildar vi de ideella krafterna inom organisationen?

Ideellt arbetande människor inom idrotten är sportkonsumenter. Dessa sportkonsumenter har behov som idrottsorganisationen måste kartlägga och förhålla sig till, precis som när det handlar om utövare av själva idrotten eller om åskådare. Vilka behov har denna typ av sportkonsumenter och hur fyller vi dem? Annorlunda uttryckt, vad betyder vi för dessa människor och hur viktiga är vi? Vet vi varför vi väljs eller väljs bort? En optimal situation skulle vara en utövare av en idrott som vid den aktiva karriärens slut känner att det är dags att lägga av, och samtidigt växla roll inom sin verksamhet. Att lämna verksamheten skulle vara en omöjlig tanke, eftersom denna relation är en av grundpelarna i denna individs liv. Detta sker knappast per automatik. Det handlar om ett långsiktigt och professionellt relationsbyggande.

Det är ingen vild gissning att utmaningen med att attrahera ideella krafter kommer att kräva en allt större ansträngning från idrottens sida. Detta blir om möjligt ännu tydligare i det fall idrottsorganisationen har byggt en så omfattande verksamhet att människors fritid i form av kvällar och helger inte räcker till. I det extrema fallet ber vi att få ta del av samma människors hett åtråvärda semesterdagar. Den priviligierade situation som Eurovision Song Contest upplever när det handlar om ideella krafter är och förblir en dröm för den svenska föreningsidrotten.

Försäljningsutveckling med förhinder

Nyligen kom beskedet att Charlotte Kalla bryter med skidlandslagets träningsgrupp. Landslagets största affischnamn på damsidan kommer att träna på egen hand under ledning av Magnus Ingesson, med sikte på att göra ett så starkt resultat som möjligt vid VM i Lahtis 2017. Att satsa på egen hand innebär självklart att det måste finnas en plan för finansieringen; det kostar att ligga på topp. En naturlig del av hennes plan är därför att skaffa egna sponsorer.

Ett närliggande exempel på samma typ av situation har vi kunnat följa i Norge, där Petter Northug har valt att gå sin egen väg, och i detta ta hjälp av COOP som finansiär av satsningen. Detta har gjort att han har hamnat i konflikt med sitt förbund, där det finns en konkurrerande sponsor.

Dessa båda exempel är i sig inte unika för just längdskidåkningen, utan liknande konfliktsituationer finns att hitta inom olika sporter. Saken är den att detta sannolikt kommer att bli allt vanligare framöver, vilket är en delikat problematik för specialidrottsförbunden att hantera. Konkurrensen om samarbetspartners blir allt hårdare, dels mellan olika idrotter, men även för idrotten gentemot andra företeelser inom det vi kan benämna underhållningsindustrin. Att konkurrensen dessutom hårdnar inom en och samma idrott gör inte livet enklare för den som jagar resurser för att bedriva och utveckla sin verksamhet.

Frågan är hur hårt t ex Svenska Skidförbundet ska gå fram när det handlar om landslagsåkare som väljer att gå sin egen väg. Hur ser konsekvensanalysen ut på kort respektive lång sikt? Vad är bäst för längdskidåkningen å ena sidan samt för Svenska Skidförbundet å andra sidan? Ska man vara benhårt principfast och proklamera att om man önskar representera sitt land i landslagssammanhang är man med fullt ut? Eller finns det utrymme för en gyllene medelväg där man hittar ett förhållningssätt som alla parter inte bara kan acceptera, utan förhoppningsvis även vinner på? Det är inga lätta frågor att svara på, men de kräver likafullt svar. Denna problematik sätter tydligt ljuset på hur viktigt det interna försäljningsarbetet är i t ex landslagssammanhang, det vill säga hur ett förbund bygger relationen till de aktiva. Optimalt vore givetvis om man genom detta försäljningsarbete kan förhindra att dylika situationer uppstår. Historien straffar den som kommer för sent.

I termer av försäljningsarbete kan det bli en pedagogisk utmaning att förklara för en potentiell (eller befintlig) samarbetspartner hur produkten landslaget egentligen ser ut. ”Jodå, du samarbetar med hela landslaget, fast du har inte tillgång till åkare X, Y och Z. Dessa har egna samarbetspartners som de är lojala mot, inte minst i kraft av gällande avtal. I och för sig ryms bland dessa en konkurrent till dig, men den kommer inte att synas där du är med…” Förhandlingsläget för en produkt som kan uppfattas som urvattnad, alternativt tömd på en del attraktivt innehåll, är inte helt optimalt. Värdet devalveras i köparens ögon och detta kommer att påverka prislappen negativt. I värsta fall är vägen framåt stängd; en åkare med uttalad stjärnstatus med tillhörande lyskraft kan blockera en hel bransch med sitt personliga avtal. Det kan i den bästa av världar finnas en möjlighet att bygga ut samarbetet, vilket skulle innebära att det i nästa steg omfattar hela landslaget istället för bara en individ. I den bästa av världar. Men problematiken kan i ett negativt scenario innebära att en befintlig samarbetspartner ber att tacka för sig, eller att en potentiell samarbetspartner bestämmer sig för att avstå. Kakan smakar bättre om russinen finns kvar.

Läktaren måste fyllas i vilket fall

Härom veckan gick två internationella skidevenemang av stapeln på svensk mark. Vid Kungliga Slottet i Stockholm avgjordes Slottssprinten och i Falun hölls de traditionsrika Svenska Skidspelen. De blågula resultaten uteblev i alltför stor utsträckning, med insatsen av de svenska damerna i Slottssprinten som lysande undantag, där Stina Nilsson slutade trea. I övrigt fick den svenska publiken se gängse norska framgångar blandat med ryska. Möjligen väntat, inte minst beträffande Norge, men det fanns garanterat förhoppningar om svenska framgångar. De svenska rubrikerna förmedlade emellertid mest en bild av skador, sjukdomar, dålig form och allmänt dåligt humör på sina håll. Det går som bekant inte för arrangören att garantera storartade blågula upplevelser, utan besökarna betalar för möjligheter till desamma.

På samma tema kan vi reflektera över de två ATP-turneringar i tennis som spelas på svensk mark varje år, Swedish Open i Båstad samt Stockholm Open. I fjolårets respektive upplaga gick det inte att tala om svenska resultat överhuvudtaget. I Båstad försvann siste kvarvarande svensk i andra omgången; i Stockholm tog sig ingen svensk spelare förbi första omgången.

Med dessa exempel ovan kan vi skönja en tydlig utmaning kopplad till publikrekrytering. I dessa årligen återkommande evenemang handlar det i det inledande fallet om att fylla skidevenemangen med åskådare, både på befintliga läktare samt utmed spåret. För tennisturneringarna handlar det om att fylla respektive arena med åskådare varje dag under en hel vecka. I förekommande fall utan svensk draghjälp. Det handlar således om att bygga relationen till en publik som uppskattar sporten, till exempel längdskidåkning och tennis, i allmänhet samt det enskilda arrangemanget i synnerhet. Att vara beroende av svenska framgångar för att lyckas sälja ett regelbundet återkommande internationellt evenemang i ett åskådarperspektiv är helt enkelt ingen framkomlig väg.

För att fortsätta resonemanget; den som köper en biljett till finalen i Swedish Open i Båstad när kanske förhoppningen om att få uppleva en svensk viktoria på plats. Eller åtminstone en final med svenskt deltagande. Det finns, får vi anta, en svensk toppseedad spelare i turneringen. Huruvida denna förhoppning kommer att bli en faktisk upplevelse är ett oskrivet blad. Det är en medveten chansning. Skulle det visa sig att den svenske spelaren åker ut ur turneringen innan finalen finns det givetvis en risk att åskådaren fattar ett annat beslut i samband med samma turnering kommande år. Den avgörande frågan är hur viktigt det svenska inslaget är i sammanhanget. Går detta att överbrygga med hjälp av attraktionen i sporten kopplat till arrangemanget i Swedish Open? Det är dit arrangören måste nå. Läktaren måste fyllas i vilket fall.

Samma verklighet möter de olika arenaidrotterna kopplat till det enskilda lagets framgång i ligaspelet. Vi ser en rad exempel på detta varje säsong i olika idrotter. Ett aktuellt exempel är handbollsklubben GUIF, som kämpar med vikande publiksiffror och dito ekonomi. Det kan givetvis finnas flera anledningar till att publiken sviker sitt lag, men resultaten och placeringen i tabellen påverkar utan tvivel utvecklingen i dylika fall. Att vara beroende av medgångsanhängare är många lags utsatta situation, och denna måste brytas. Läktarna måste fyllas med anhängare som krasst sett inte bryr sig om resultatet i en match, utan lojalt finns på plats igen vid nästa tillfälle. Handbollens attraktionskraft i allmänhet och kärleken till i detta fall GUIF i synnerhet måste stå över resultaten. Utmaningen är av samma karaktär som i exemplen kring de internationella evenemangen ovan. Arrangemangen måste vara konkurrenskraftiga på helt egna meriter. Eventuella positiva resultat i form av svenska triumfer i ett internationellt sammanhang eller segrar i favoritlagets matcher är en ren bonus.

För att sammanfatta, det finns ett antal frågor arrangören/föreningen/förbundet måste söka svar på:

Vilka är de potentiella lojala åskådarna/anhängarna, var finns de?
Hur når vi dem med vår kommunikation?
Hur får vi dem att komma till våra arrangemang?
Hur bygger vi relationen till dem, varaktigt och långsiktigt, så att de blir en stabil och viktig del av vår verksamhet?

Den som gör sin analys och hittar svaren samt därmed även vägen framåt i det tuffa med ack så viktiga (och dessvärre ofta eftersatta) arbetet med publikrekrytering har framtiden för sig. Att fylla läktarna med åskådare till sista plats tenderar inte minst att påverka de andra delarna av verksamhetens försäljningsarbete i en positiv riktning.

Betydelsen av ett starkt varumärke

Det har blåst tämligen hårt kring den internationella friidrotten och mer specifikt kring det Internationella Friidrottsförbundet (IAAF) ett bra tag. En veritabel häxbrygd med ingredienser som doping, mutkultur, korruption och hårdföra diktaturer har förmodligen lett till ett antal sömnlösa nätter för Lord Coe och andra figurer i organisationens ledning. Vidden av alla konsekvenser som har följt och följer framöver kan vi i dagsläget bara spekulera i. En blytung konsekvens blev man varse häromveckan, när uppgiften om att Adidas drar sig ur sitt samarbete med IAAF slog ner som ännu en bomb i det internationella friidrottshögkvarteret. Hur stora summor IAAF går miste om i och med detta finns det olika uppgifter om, men det handlar om åtskilliga miljoner dollar. Knäckebröd till lunch nästa vecka, således. Snällt uttryckt.

Parallellt med skandalerna inom den internationella friidrotten rullar motsvarande elände på inom världsfotbollen, där det Internationella Fotbollförbundet (FIFA) tycks befinna sig i ett moraliskt fritt fall. Lägg till detta att världstennisen skakas av uppgifter om läggmatcher med koppling till den internationella spelbranschen och olika kriminella syndikat. Världstennisen med sitt förbund (ITF) i spetsen har hittills inte dragit ner några applåder för sin krishantering. Listan på elände kan göras längre, och den cyniske undrar med trött min vilken idrott/vilket internationellt förbund som kommer härnäst.

Finns det då ett lärande i det som sker för den svenska idrotten och i förlängningen för t ex ett idrottsförbund eller en idrottsförening? Ja, absolut. Det finns ett flertal perspektiv som kan anläggas på denna diskussion, men det som känns mest angeläget med utgångspunkt i sport marketing är varumärkesperspektivet. I mina kontakter med svenska idrottsorganisationer hamnar jag ofta i diskussioner kring olika möjligheter till försäljning. Vad kan vi sälja? Vilka är våra tyngsta tillgångar och hur kan vi utveckla dessa? Dessa samtal leder från min sida allt som oftast in på frågor som rör namnet/identiteten/klubbmärket eller annorlunda uttryckt varumärket. Ditt varumärke är din enskilt mest viktiga tillgång, oavsett storleken på din verksamhet, bredd eller elit osv. Oavsett vilken målgrupp ditt försäljningsarbete riktar in sig på – utövare, ledare, tränare, ideell arbetskraft, potentiella anställda, åskådare på plats eller via media i någon form, olika typer av samarbetspartners etc. – är ditt varumärke den plattform du utgår ifrån. Om de du vänder dig till inte köper ditt varumärke faller allting i övrigt du har med dig. Det handlar inte om i det klassiska fallet en sponsorskylt på dina arrangemang, TV-sända eller ej. Det handlar i grunden om att målgruppen vill förknippas med dig. Idag och imorgon. Det handlar om styrkan i ditt varumärke.

När vi inom sport marketing resonerar kring ett varumärkes styrka återkommer hela tiden ett nyckelord – trovärdighet. Så länge det finns en trovärdighet kopplad till varumärket, finns det samtidigt en väg framåt när det handlar om t ex utvecklingen av en idrottsorganisations försäljningsarbete. Jämför med den inledande diskussionen kring IAAF, FIFA och ITF. När trovärdigheten faller blir det konsekvenser. När t ex Adidas inte längre vill förknippas med ett varumärke, eftersom detta inte längre bringar styrka och möjligheter, utan istället kontaminerar företeelser det kommer i kontakt med, finns det bara en sak att göra. Distansera sig, utan att det egna varumärkets trovärdighet skadas. Åtminstone på lite längre sikt.

Att bygga och positionera ett varumärke är ett långsiktigt och mödosamt arbete som kräver en noga genomtänkt strategi. Att försvara den uppnådda positionen via en utvecklad varumärkesvård, som bygger på kloka taktiska överväganden, vilka i sin tur ska harmonisera med den långsiktiga strategin för verksamheten, är inget enkelt arbete det heller. Många konsekvensanalyser blir det. Alltid med varumärkets bästa och dess trovärdighet för ögonen. Det som mödosamt har byggts upp under lång tid kan raseras på ingen tid alls om trovärdigheten går förlorad.

Avslutningsvis, att sitta på ett starkt varumärke innebär att man klarar av olika typer av bakslag och motgångar. Det finns ett uppbyggt förtroendekapital, en trovärdighet i grunden. Det innebär dock inte att man kommer undan med vad som helst. Detta gäller för den anrika föreningen någonstans i Sverige, såväl som för jättarna IAAF och FIFA.